Le Groupe BPCE s’intéresse aux Google Glass. Les Caisses d’épargne y voient d’abord un outil commode de capture de documents avant stockage dans le coffre-fort électronique qu’elles proposent. Les Banques populaires tentent plutôt de s’en servir pour enrichir l’expérience d’achat et y développer la consultation de compte et les virements. Les Caisses d’épargne prennent les Google Glass sous une direction particulière : la gestion de documents dématérialisés, qui transforme la notion même de compte et de services bancaires. Les Banques populaires adaptent leur offre courante à un outil nouveau qui n’est même pas encore commercialisé. Les Caisses d’épargne innovent et les Banques populaires ont des chances d’être prêtes quand les Google Glass seront devenues d’un usage courant, si elles le deviennent mais quand les offres bancaires, elles, pourraient bien avoir beaucoup changé.

Tout le monde s’accorde en effet à dire que d’ici 5 ans une transformation radicale de la banque de détail parait inévitable. PwC a notamment interrogé 560 cadres de direction des premières institutions financières de 17 pays (Retail Banking 2020: Evolution or Revolution?) et 90% d’entre eux disent s’attendre à des bouleversements majeurs. Toutefois, si 97% reconnaissent que l’innovation est à cet égard le driver essentiel, 20% seulement estiment y être bien préparés.

En fait, ce dernier chiffre parait bien élevé si l’on considère les priorités que les répondants désignent à l’horizon 2020 : centricité client, multicanal et nouveaux formats d’agences, simplifications opérationnelles, big data, gestion plus active des risques, des exigences réglementaires et des fonds propres. Des priorités qui n’ont rien d’innovant ! Elles ne créent ni marchés émergents, ni usages véritablement de rupture, ni désirs nouveaux chez les clients. Elles ne représentent que des adaptations, des modernisations d’offres existantes. Et c’est ainsi qu’un rapport qui parle principalement d’innovation nous présente ce que sera la banque de détail en 2020 si rien de nouveau ne s’y produit !

Centricité et expérience clients, nouveaux concepts marketing à la mode, illustrent particulièrement le manque d’esprit d’innovation qui caractérise bien des établissements pourtant actuellement anxieux de changements – à tel point qu’on peut se demander s’ils n’annoncent pas effectivement le déclin de la banque de détail telle que nous l’avons jusqu’ici connue.

Dans beaucoup de cas, en effet, il faut entendre par « expérience client » la transformation de ce dernier en cible immédiate et directe. Une exploitation des données disponibles pour multiplier les offres ciblées et aider les chargés de clientèle, en leur fournissant  notamment éléments de langage et phrases clés. Dans ce cadre, il est même parfois prévu que les chargés de clientèle adressent des appels de courtoisie – entendez, sans harcèlement commercial – afin de surprendre agréablement les clients ; ce qui souligne assez le caractère intenable et contre-productif de la démarche ! Mais, alors que les budgets consacrés à ces approches commencent à être considérables, combien d’établissements accepteront de le reconnaitre ? N’est-ce pas après tout, diront-ils, ce que tout le monde va faire : pister continuellement les clients, comme l’annoncent ces enquêtes de satisfaction qui commencent désormais à suivre nos moindres achats, nos moindres contacts ? Est-il pourtant difficile d’anticiper que, justement parce que tout le monde va le faire, l’attente des clients les plus intéressants pour les banques sera plutôt d’éviter le harcèlement et l’utilisation intrusive de leurs données privées et, alors qu’ils se plaignent déjà largement de la perte de compétence des chargés de clientèle en moyenne, de ne pas se retrouver face à des commerciaux stéréotypés. Innover serait simplement, en l’occurrence, deviner cette demande à venir de maîtrise de ses interactions avec ses différents fournisseurs et de lui fournir des moyens satisfaisants.

De toute façon, viser prioritairement à équiper les clients est-il pertinent ? Cela revient à se focaliser sur ce dont ils ont éventuellement besoin, que de plus en plus d’acteurs, en plus des banques, seront à même de leur fournir à moindre coût. L’innovation tente plutôt de deviner ce que les clients pourraient vouloir. Détail intéressant dans l’enquête PwC : 71% des répondants américains voient une menace dans les nouveaux entrants sur le marché bancaire mais seulement 42% des répondants asiatiques, qui les voient plutôt comme de futurs partenaires… S’agit-il de défendre son marché ou de l’étendre ?

pwc survey

On a dit que si les compagnies ferroviaires américaines se sont effondrées dans les années 70, c’est qu’elles se voyaient comme des opérateurs de chemin de fer et non comme des sociétés de transport, ce qui les aurait rendues plus attentives à ce qu’attendaient leurs clients. Les banques, aussi bien, risquent de s’enfermer dans leur positionnement actuel lorsqu’elles s’efforcent seulement de transposer leurs offres courantes sur de nouveaux canaux. Donner la possibilité d’ouvrir un compte via son mobile ne représente cependant pas une innovation. Innover consiste plutôt à élargir et à transformer la notion même de compte bancaire. La plupart des banques cherchent de nouveaux clients pour leurs produits existants. D’autres inventent de nouveaux produits et d’autres encore de nouveaux circuits de distribution. Beaucoup veulent mobiliser les données dont elles disposent pour « pilonner » leurs clients. Sur la même base, Mastercard teste une évaluation des commerces, une sorte de Trip Advisor global. Une initiative qui peut paraitre délicate à bien des égards mais qui représente une vraie innovation, utilisant les données pour transformer la relation client. Ce qui souligne finalement une évidence souvent trop ignorée : innover, par définition, c’est ne pas faire exactement comme tous les autres !

P. Adoux/Score Advisor

Bookmark and Share