Nos téléphones mobiles sont équipés d’un grand nombre d’applis que nous n’utilisons pas. En moyenne, l’usage de notre mobile se concentre à 80% sur 4 à 5 applications. Or celles-ci ne sont pas coordonnées. Il n’est guère possible de transporter automatiquement les données de l’une dans une autre par exemple.

Sur ce constat, se sont développées les super-apps. Des applications ombrelles qui en regroupent beaucoup d’autres et qui facilitent la navigation entre elles.

 

Les super-apps ne réduisent pas le nombre d’applis, au contraire. Elles invitent à utiliser plus de services à partir d’une navigation intégrée et des offres personnalisées.

 

Les super-app ont surtout fleuri en Asie (Alipay, WeChat, Grab, Line, …) où, dans certains pays comme la Chine, elles ont bancarisé une partie significative de la population. En Occident, un marché plus éclaté, plus mature et les réglementations anti-monopole limitent l’émergence de super-apps comparables. De toute façon, même en Asie les super-apps ne conduisent pas à l’hégémonie d’un seul acteur.

 

86% des utilisateurs de WeChat ont également recours à une autre super-app et le plus souvent Alipay.

 

Mais pour les banques, la menace est la même : être exclues d’un réseau de distribution déterminant ou y perdre la relation client directe, captée par un ou des tiers, comme les GAFA incluant les services financiers dans un bouquet de services plus large et imposant leurs conditions aux établissements financiers qu’ils mobiliseront.

 

Demain, pour avoir un crédit, s’adressera-t-on en premier lieu à Google ?

 

Cette menace est aujourd’hui beaucoup soulignée. Comment les banques y répondent-elles ?

Quatre stratégies se dessinent :

  • Développer sa propre super-app
  • Créer un écosystème
  • Se déployer en « banque invisible »
  • Bouleverser les usages bancaires

 

I – Développer sa propre super-app.

Cette stratégie tente surtout les grands réseaux internationaux de paiement (Visa, Mastercard, Paypal), ainsi que quelques banques sur la base d’un partenariat avec un ou quelques grands acteurs (comme la banque russe Tinkoff avec Yandex).

Les banques se transforment alors en véritables places de marché, ce qui n’a rien de nouveau (voir ici).

Mais pour fonctionner en tant que telles et devenir des super-app, ces places de marché ne peuvent pas mettre les produits bancaires maison prioritairement en avant. Ni réserver leurs différentes offres aux seuls clients de la banque.

Or si l’on voit désormais les applis bancaires s’ouvrir à tout le monde pour une partie de leur contenu…

… fonctionner comme une place de marché avant tout représente un autre métier et donc une réorientation très ambitieuse, sans doute inaccessible à la plupart des établissements, si elle peut en revanche tenter de nouveaux acteurs.

Pour la plupart des banques, fonctionner en tant que plateforme, en architecture ouverte, consiste donc davantage à créer, pour leurs clients, un écosystème autour de leurs applis.

II – Créer un écosystème.

Les applis bancaires comptent parmi les plus utilisées sur mobiles mais pour un usage souvent limité (consultation des comptes) et encore peu pour distribuer des offres. L’enjeu est donc d’en faire davantage des vitrines, en partenariat avec d’autres acteurs.

Les applis bancaires peuvent ainsi servir à régler des transports :

Des partenariats sont lancés avec des assureurs, des opérateurs téléphoniques, ainsi qu’avec toutes sortes de commerces avec les systèmes de cashbacks liés à l’utilisation des moyens de paiement. Un store peut également permettre à des startups de proposer des services nouveaux. Notamment des produits d’appels pour capter et retenir l’attention des utilisateurs :

Avec cette stratégie, la difficulté est de parvenir à proposer et à renouveler des offres suffisamment larges, pertinentes et compétitives. Ce que peut notamment favoriser l’introduction de comparateurs dans les applis :

Par ailleurs, cette stratégie est particulièrement exposée à la concurrence d’autres acteurs et surtout à celle des super-app et des GAFA. Cette stratégie n’est donc pas véritablement une réponse à la contrainte – que l’on peut juger incontournable désormais – d’avoir à travailler sur des réseaux de distribution tiers. A quoi correspond plutôt la stratégie suivante.

 

III – Se déployer en « banque invisible »

Cette stratégie consiste pour les banques à fournir à leurs clients un traitement facilité ou un statut privilégié chez d’autres commerces. Au lieu d’intégrer des offres à travers leur appli, elles s’immiscent dans des applis tierces mais non concurrentes.

 

Elles peuvent même permettre ainsi à leurs clients de bénéficier, chez d’autres, d’offres personnalisées :

Le problème est que rien n’empêche les concurrents de faire de même ! Adéquate tant qu’elle demeure originale, cette stratégie de banque invisible ne garantit aucune protection particulière aux établissements qui la déploient. Au contraire, elle peut offrir aux partenaires la possibilité de mettre plusieurs établissements en concurrence. C’est qu’elle facilite mais ne transforme pas les usages.

 

IV – Bouleverser les usages bancaires.

Cette stratégie compte ne pas laisser les savoir-faire bancaires (paiements, scoring, épargne, …) à d’autres acteurs. Pour cela, il faut transformer l’expérience client et la rendre non reproductible par d’autres. Une banque ne se contentera plus ainsi de fournir des moyens de paiement. Elle transformera les expériences d’achat, particulièrement dans certains domaines innovants comme la mobilité. Elle ne fournira plus seulement des solutions d’épargne mais elle permettra des économies réelles et rapides. Etc.

En matière de gestion des comptes, elle fournira une assistance personnalisable :

 

Cette stratégie consiste ainsi à proposer des usages non seulement facilités mais également innovants, en phase avec les tendances et l’évolution des modes de vie. Elle compte sur l’acquisition d’une expertise, pour y parvenir, que d’autres acteurs ne pourront facilement copier.

En cela, elle parait une condition incontournable de réussite des précédentes stratégies de banque invisible et d’écosystème, trop exposées autrement à des mises en concurrence potentiellement dévastatrices.

Enfin, cette quatrième stratégie fournit sans doute la meilleure réponse aux super-apps, dont la vraie menace tient précisément au fait qu’en intégrant différents services, ils sont à même de modifier de manière attrayante les usages courants.

C’est pourquoi cette menace doit être prise très au sérieux. Que ce soit ou non le fait de super-apps, les banques devront certainement demain apprendre à travailler avec des distributeurs partenaires, capables de les mettre en concurrence ou même de se substituer à elles.

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