Article publié dans Le Cercle Les Echos, le 29 mai 2012.

Les élections législatives passées, les vrais sujets vont ressurgir. Parmi eux, l’un des moins abordés parait particulièrement intéressant et important : l’externalisation ou outsourcing et précisons même l’externalisation des métiers ou BPO (Business Process Outsourcing), que nous envisagerons ici particulièrement dans le cas des banques.

Immédiatement synonyme de délocalisations et de plans sociaux, le sujet est sensible. Toutes les grandes banques cependant sont désormais obligées de le prendre en compte, les Françaises comme les autres, compétitivité et profitabilité obligent. Mais allons plus loin : le sujet s’impose parce qu’il est devenu une variable essentielle du développement d’activités. Il est donc dommage qu’on ne le considère que sous l’angle de la délocalisation d’activités, qui n’en représente qu’un aspect et non le plus essentiel.

Uniquement assimilée aux délocalisations, à l’offshoring, l’externalisation est un sujet qui fâche. Tentons donc de changer l’angle de vision. L’externalisation des activités bancaires se développe – particulièrement en France – à travers des partenariats entre établissements. Au moins autant qu’elles sous-traitent, les banques deviennent prestataires de nouveaux services pour leurs clients, ou sous-traitants pour d’autres établissements. L’externalisation modifie ainsi d’abord l’offre bancaire et doit être envisagée comme un investissement flexible, plutôt que se résumer à la recherche immédiate d’une baisse des charges d’exploitation – en quoi, l’externalisation se révèle souvent décevante. Même pour des activités couramment externalisées (transport de fonds par exemple), les économies totales réalisées en coûts complets restent mesurées (20%). Alors que ces économies sont souvent difficiles à évaluer avec précision, elles ne dépassent généralement pas en moyenne, pour une activité, 15% à trois ans. S’il y a délocalisation dans un pays à bas coûts salariaux, le pourcentage est plus élevé mais l’objectif, souvent affiché, d’une réduction de moitié des charges salariales n’est plus crédible aujourd’hui à niveau et qualité de service équivalent. Et la délocalisation ne va pas sans risques !

 En fait, loin de fournir uniquement l’occasion de se délester de tâches à faible valeur ajoutée, l’externalisation permet d’abord aujourd’hui aux banques d’acquérir des moyens et des compétences spécialisées dans des conditions avantageuses. Elle se développe surtout pour éviter des surcoûts, liés aux évolutions technologiques et réglementaires. Et c’est toute l’industrie bancaire qui est en train de se recomposer ainsi.

Ces dernières années, en effet, des partenariats d’envergure sont apparus, modifiant sensiblement la manière dont les banques françaises appréhendent désormais leur propre développement. En 2010, Crédit Agricole SA a repris les activités de gestion d’actifs de la Société Générale au sein d’une filiale commune (détenue à 75% par Crédit Agricole SA) : Amundi. Dans les activités complémentaires d’Asset servicing, Crédit Agricole SA s’est renforcé dans CACEIS et a repris les activités de dépositaire d’HSBC France en 2010. Dans deux domaines d’activité dont la rentabilité s’est dégradée et dont les parts de marché sont désormais mondiales, Crédit Agricole joue ainsi la carte de la taille et de l’industrialisation. Nouvelle entrante sur le marché bancaire français, la Banque Postale, elle, a recours à des partenariats pour se développer : dans le crédit à la consommation (LBP Financement, détenue à 65%), la monétique (Transactis, avec la Société Générale), l’assurance dommage (LBP Assurance IARD, avec Groupama), l’assurance santé (Efprimo avec la Mutuelle générale) – sachant que la Banque postale dispose d’un partenariat historique avec CNP Assurances dans l’assurance vie. La Banque Postale déploie ainsi un modèle de développement que d’autres banques postales ont retenu ; aux Etats-Unis, par exemple. Un tel modèle, toutefois, est nouveau en France : proposer à ses clients, à travers des partenariats choisis, une offre large et complète, plutôt que la développer en propre. Or il y a fort à parier que ce modèle va devenir de plus en plus prégnant. Car sinon quoi ? Quelle banque française a encore les moyens d’investir au meilleur niveau dans tous les segments de la banque universelle, alors que ces dix dernières années, les établissements français se sont laissé assez largement distancés par rapport aux meilleurs standards mondiaux en termes de coefficients d’exploitation ?

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 Ces dernières années, un discours simple et même simpliste s’est développé. Une de vos activités est-elle performante et essentielle ? Vous devez la conserver. Est-elle peu importante et peu performante ? Vous devez l’externaliser. Entre les deux, vous avez encore le choix : l’activité est-elle performante mais peu importante ? Créez une spin-off. Importante mais peu performante ? Tentez le partenariat. Réfléchir ainsi ne peut que mener à de fortes déconvenues car l’approche n’est pas seulement sommaire – comme s’il était si facile d’évaluer la performance et l’importance de toutes les activités ! – elle est largement fausse.

Plus que des fonctions accessoires, on constate que l’externalisation métier concerne des activités requérant des investissements conséquents et des compétences précises, notamment en termes de maitrise des process opérationnels. L’externalisation vise l’acquisition de moyens et de compétences spécialisés dans des conditions rapides et avantageuses. Ces ressources nouvelles, est-il bien nécessaire que l’entreprise en soit propriétaire ? Si oui, ne serait-il pas intéressant de prévoir qu’elles soient proposées à d’autres ? Externaliser, c’est éviter – parfois seulement de manière temporaire – un investissement direct dans une activité où ses propres ressources ne paraissent pas pouvoir être concentrées de manière optimale. Dès lors, l’indicateur de base pour juger de l’opportunité d’une externalisation est, comme pour un investissement, le ROA (return on asset). Par ailleurs, externaliser n’est pas si facile. La démarche recouvre différentes formules dont le choix dépend largement du niveau de maturité dont dispose l’entreprise à cet égard – il est significatif qu’un site, en français et en anglais, vienne d’être créé précisément sur ce thème (MaturitySourcing.com).

L’externalisation ne saurait être prise pour une solution miracle mais le mouvement est lancé. Il est inévitable car un nouvel écosystème industriel bancaire se met en place. Si l’on considère les exemples de l’automobile ou de l’aéronautique, il faudra sans doute quelques années avant qu’une supply chain étoffée de solutions spécialisées et de fournisseurs se constitue dans les métiers de la finance – mais c’est justement le moment où des places décisives sont à prendre. Pour le présent, l’opportunité, le « fit » avec un prestataire demeurent déterminants pour décider d’une solution d’externalisation. Mais déjà se dessine une redistribution des métiers financiers, entre établissements producteurs et distributeurs, selon les cas, entre banques et SSII, entre activités délocalisées ou, au contraire, réinternalisées. L’enjeu est de devenir une « entreprise étendue », une entreprise qui forme un tout cohérent et structuré avec son écosystème de fournisseurs, de partenaires et de clients et acquiert ainsi une agilité compétitive qui est en train de devenir de plus en plus déterminante.

Au total, dans la finance comme dans les autres activités, l’externalisation invite à repenser l’offre, la production, les processus et l’investissement.  Elle répond par ailleurs de manière cruciale au développement et à la rationalisation d’activités dans un cadre mondial qui est celui des grandes banques désormais. Le Corporate & Investissement Banking, l’Asset Management et l’Asset servicing sont ainsi les premiers concernés. Mais le mouvement s’affirme actuellement aussi bien pour les paiements, la gestion des crédits, le recouvrement ou les Ressources humaines. Tandis que de nouvelles fonctions apparaissent dont l’externalisation semblait inenvisageable il y a encore quelques années : marketing, force de vente, achats, …

Guillaume ALMERAS/Score Advisor

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