Faudrait-il arrêter de parler « d’externalisation » pour en considérer pleinement les enjeux déterminants ? C’est la question qu’amènent à poser les pratiques des banques françaises en la matière.

Les banques françaises sont beaucoup plus engagées qu’on ne le croit dans l’externalisation de leurs métiers (ou BPO) ; qu’il s’agisse de leurs opérations de marché ou de la gestion de leurs crédits. Mais les banques françaises, plutôt qu’à des délocalisations, ont bien davantage recours à des regroupements d’activités entre elles (des banques deviennent les prestataires de services d’autres banques), à des partenariats (la Banque postale l’illustre bien) ou même à des solutions de place (le GIE Carte Bleu). A travers de telles solutions, on assiste aujourd’hui à une véritable redistribution industrielle bancaire, particulièrement sensible dans certains domaines (l’Asset management ainsi) mais qui est en fait générale.

Ce mouvement s’accélère à présent et les banques françaises ne témoignent pas particulièrement de retard pour le comprendre, ni pour le reprendre à leur compte. Pourtant, elles peinent encore à considérer l’externalisation comme une problématique en tant que telle, imposant de nouvelles approches et suscitant de nouvelles pratiques, de nouveaux modes d’organisation.

C’est ce qui ressort d’une enquête que publie notre site partenaire MaturitySourcing.com et qui a recueilli les réponses de 93 entreprises ayant recours au BPO dans 13 pays, des USA à la Turquie. Parmi elles, les banques ont été particulièrement sollicitées. En France, 23 entités bancaires, appartenant à des groupes ou indépendantes, ont répondu. De fait, c’est là l’un des premiers états des lieux disponibles concernant les pratiques d’externalisation métiers des banques françaises.

Cependant, pour le public, synonyme de délocalisations dans des pays à bas coûts, l’externalisation est encore un mot tabou. Un mot plein de menace et qui dérange. Pour beaucoup d’entreprises, dont les banques, c’est donc un mot qu’on évitera d’employer.

Le problème, c’est qu’on n’en dispose pas d’autre ! Malgré les efforts actuellement menés aux USA pour renouveler et enrichir la terminologie. Dès lors, le mot n’étant guère prononçable, l’idée elle-même n’est pas pleinement considérée. Les perspectives en sont assez largement négligées ou ignorées. C’est ce qui ressort particulièrement de l’enquête : peu de banques se donnent pleinement les moyens de tirer parti du BPO.

D’un côté, les vrais enjeux sont reconnus. L’externalisation ne vise pas seulement à réduire les coûts. Cela, après tout, est la préoccupation constante des entreprises, externalisation ou pas. Cela peut être acquis à travers une délocalisation d’activités. Mais ce n’est pas si simple et c’est assez souvent décevant. Ce n’est là en tout cas qu’un aspect de l’externalisation et non le plus essentiel. Le Business Process Outsourcing  recouvre plutôt la nécessité d’acquérir des compétences nouvelles pour compléter et renforcer ses propres offres, de trouver des partenaires pour déployer ou redéployer ses métiers – on comprend ainsi que les banques puissent trouver comme prestataires d’autres banques aussi bien que des opérateurs indiens. L’externalisation des métiers est une affaire d’investissement, de développement, loin de ne concerner que des métiers accessoires – particulièrement à l’heure du resserrement des bilans et de l’accroissement des contraintes réglementaires.

En ce sens, une première étape indispensable concerne l’acquisition de modes opératoires standardisés, les outils et méthodes de business process management, ce qui est désormais une réalité assez bien ancrée au sein des établissements hexagonaux.

A partir de là, cependant, l’externalisation suppose un pilotage et un suivi d’ensemble qui manque encore assez largement aux banques françaises. Dans beaucoup de cas, les opérations de BPO sont gérées au seul niveau des lignes de métier concernées, sans indicateurs globaux, sans vision groupe de niveau du Comité exécutif. Assimilable à un simple achat de prestations externes, l’externalisation n’est pas objectivée dans plus de la moitié des cas. Une vision globale, étendue du marché, des offres n’est guère accessible et les stratégies en matière d’externalisation s’en ressentent. Significativement, ainsi, alors qu’une opération d’externalisation peut très bien n’être conçue que de manière transitoire, la « réversibilité » ou reprise des activités en interne, n’est que très rarement envisagée au moment où les opérations d’externalisation sont décidées et mises en place.

Gageons cependant que tout ceci va rapidement changer. Le mouvement est lancé. Il est irréversible. Ces dernières années, on a débattu du modèle de banque universel pour les établissements français. La question est sans doute plutôt de savoir combien parmi eux passeront assez rapidement au stade de « l’entreprise étendue » – l’entreprise qui conçoit qu’elle ne peut plus exister seule, par ses propres moyens, mais qu’elle s’insère dans un écosystème au sein duquel l’arbitrage « make or buy » est constant. De nouveaux concepts et de nouvelles pratiques s’imposent à l’âge des Global business services.

Tony BOCOCK/Score Advisor

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