En France, les transactions en agence baissent en moyenne de 9% par an. Aux USA, elles ont baissé de 25% en 5 ans, passant de 10 200 transactions en moyenne par agence à 7 600 par mois. Dans un contexte multicanal, la question du rôle et même de l’avenir des agences bancaires est posée.

C’est un sujet difficile : les transactions baissent certes mais 95% des ouvertures de compte ont toujours lieu en agence ; lesquelles ne sont pas désertées mais voient plutôt une part croissante de leur clientèle perdre l’habitude de s’y rendre fréquemment. On peut comprendre dès lors qu’à ce stade peu d’établissements aient encore vraiment pris le problème à bras-le-corps.

Des fermetures d’agences ? Il est des sujets qu’il vaut mieux éviter… BNP Paribas vient d’annoncer la fermeture de 16 agences en Ile-de-France. Sur 650. Aux USA et au Royaume-Uni, les chiffres paraissent plus importants : depuis 2009, 1 600 agences ont été fermées (en net) aux Etats-Unis. Mais la moitié du fait de deux établissements seulement : Bank of America et Wells Fargo.

Il reste que l’on est très loin de la période, encore récente, où une véritable course à l’ouverture d’agences était engagée – de 2005 à 2007, plus de 3 000 agences nettes étaient créées chaque année aux USA.

Aujourd’hui, un constat peut de moins en moins être contourné : une part significative des réseaux n’est pas rentable (17% aux USA, 15% en France) et cela est souvent le fait des agences les plus récentes. Aux USA, celles qui ont plus de 5 ans enregistrent en moyenne 38 millions $ de dépôts et celles qui ont moins de 5 ans, 19 millions $ (source : FDIC).

Dans ce contexte, quelques établissements ont introduit de vraies ruptures. Nous le signalons au fil de nos billets, pour OCBC, Umpqua Bank ou BNZ par exemple. D’autres les suivent : Jyske Bank au Danemark, Crédit Union Australia, Kiwi Bank (la banque postale néo-zélandaise), ou encore le North Shore Credit Union de Vancouver, avec son « Financial Spa ».

Visuellement, la rupture est souvent frappante :

Et déjà une ligne esthétique globale s’impose : des écrans partout, plus de guichet mais un concierge, des sièges et l’inévitable machine à café comme outils de convivialité. Mais ces aménagements cosmétiques pourront-ils suffire ?

En tant que consultants, notamment à travers les interactions que nous avons avec les lecteurs de notre Baromètre des réseaux d’agences bancaires, nous mettons en garde contre une vision trop simple voulant que, pour l’essentiel, ce soient les nouveaux canaux digitaux qui détournent les clients des agences, en particuliers les jeunes.

Aujourd’hui, chacun d’entre nous peut d’ailleurs le vérifier, le principal problème des agences tient aux horaires. Plus de dix ans de vive hausse des prix immobiliers ont envoyé les gens vivre de plus en plus loin de leur lieu de travail, ou bien ce sont les entreprises qui se sont éparpillées. Dès lors, en semaine, les agences sont fermées quand nous pourrions nous y rendre (le soir en rentrant) et lorsqu’on peut y aller (à l’heure du déjeuner, le samedi), on y fait la queue, y compris devant les automates. Fréquentent ainsi surtout les agences les seniors, ainsi que les juniors, contrairement à ce qu’on peut croire – aux USA, un intéressant sondage de Novantas vient d’indiquer que 64% des 50 ans et plus seraient prêts à ne plus se rendre en agence mais que 58% des moins de 30 ans n’y seraient pas prêts du tout. Par ailleurs, contre toute attente, ce sont les clients qui utilisent le plus internet qui réalisent également le plus de transactions en agences !

Autre idée trop simple, trop facilement acceptée : l’agence doit devenir presque exclusivement un lieu de vente et de conseil, au moins pour 75% de ses activités (en France, aujourd’hui, cela ne dépasse pas 50% en moyenne). On supprimera donc les employés de guichet et l’on risquera fort de commettre la même erreur que lors du lancement des banques en ligne. Car les clients sollicitent une assistance pour réaliser leurs transactions et, en agence, ces tâches échoiront aux chargés de clientèle, malgré leurs objectifs. Une vraie stratégie multicanale ne consiste justement pas à spécialiser les canaux.

Les clients ne souhaitent pas la disparition des agences. La banque doit toujours avoir un visage. La personnalisation des relations est essentielle. Aux USA, lorsqu’on demande aux Credit Unions quel est leur principale force, la réponse est immédiate : « our people », pour désigner les liens de proximité, de long terme, tissés par le personnel avec la clientèle. En regard, cependant, combien de banques font tourner les chargés de clientèle tous les trois ou cinq ans, au vif regret des clients, ou mettent de jeunes chargés peu expérimentés face à des seniors qui en savent souvent plus qu’eux ?

Au total, les banques vont devoir non seulement maintenir leurs agences mais en ouvrir de nouvelles, pour suivre les mouvements de population ou renforcer leur présence dans certains bassins à potentiel. D’un autre côté, il faudra bien en réaménager et en fermer d’autres. Mais où ? Mais quand ? Certains prétendent qu’il s’agit là d’une version du dilemme du prisonnier : le premier établissement à le faire se fragilisera par rapport aux autres et tous risquent ainsi de ne rien faire. En fait, pas du tout, car, peu rentables, un certain nombre d’agences pourraient être fermées sans difficulté et la question relève plutôt d’un problème très classique de stratégie. Envisageons-le donc comme tel et changeons un moment totalement de registre. Demandons-nous : qu’aurait fait Napoléon ?!

Imaginez ! Vous êtes à la tête de l’armée française à Marengo le 14 juin 1800. Il est 17 h 30 et vos affaires se présentent mal. A gauche de votre ligne de front, vos troupes réalisent une timide percée. Elles profitent que le gros des bataillons autrichiens est en train d’enfoncer votre aile droite. Au centre, rien ne bouge. Mais arrive Desaix avec des renforts. Qu’en ferez-vous ? Allez-vous les répartir sur l’ensemble de la ligne de front, ou bien à gauche, au centre, ou à droite pour colmater la brèche ?

Alors ? La réponse est : à gauche bien sûr ! Vous devez exploiter le seul avantage que vous possédez pour tenter de créer un nouveau centre de gravité qui vous soit favorable. Et c’est ainsi que, pratiquement perdue, la bataille de Marengo fut finalement une victoire française.

Maintenant, vous disposez d’un réseau d’agences bancaires dont la rentabilité est inégale, dont certaines ne sont pas rentables, tandis qu’il vous faut encore en créer de nouvelles. Une règle simple doit être prise en compte : plus il y a d’agences dans un même lieu, à condition que celui-ci ait du potentiel, plus il y a de dépôts. C’est pratiquement proportionnel : l’offre crée la demande. JP Morgan Chase a ainsi créé 166 agences en 2012, dont 66 en Californie où l’établissement était déjà bien présent.

A partir de là, savez-vous dire précisément quelles sont vos forces :

  • sur votre territoire : quels sont les potentiels là où vos parts de marché sont les plus élevées ?
  • Par rapport à vos concurrents : quels sont les produits sur lesquels vos parts de marché sont les plus élevées ? Sachant que cela peut varier en fonction des implantations.
  • Par rapport aux autres commerces de services : en quoi sont-ils/êtes-vous prescripteurs ? Savez-vous mesurer votre ancrage local ?

Il ne s’agit en aucun cas de solutions. Napoléon n’était pas banquier ! En plus, même si c’est ainsi qu’on la présente dans les manuels de stratégie, la bataille de Marengo ne s’est pas du tout déroulée de cette façon… Il ne s’agit que de questions, sans doute pas inintéressantes à se poser en premier lieu.

P. Adoux/Score Advisor

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