Observateur aguerri et roboratif du monde bancaire, Chris Skinner est chairman du Financial Services Club, CEO de Balatro Ltd. Il commente les marchés financiers à travers son blog the Finanser. Avec son aimable autorisation, nous traduisons ci-dessous une chronique publiée par le site BAI Banking strategies.

J’assistai à une présentation sur les challenges technologiques auxquels les entreprises (les banques en l’occurrence) sont confrontées et, parmi les slides projetés, l’un d’eux avait pour titre : « les endroits où ça fait mal ». Il était divisé en quatre sections. Dans la première étaient listées les difficultés à gérer les évolutions technologiques :

  • L’accroissement des droits de propriété
  • La multiplication immaitrisable des applicatifs
  • L’obsolescence de plus en plus rapide de nombreuses applications
  • Les retours sur investissements bien moindres qu’attendus
  • La floraison de solutions proposées par de nombreux fournisseurs dont les prix, jamais déterminés de la même façon, ne permettent guère de comparer les choux avec les choux et non avec les carottes.

Apparaissaient ensuite les difficultés à maitriser les technologies elles-mêmes :

  • Les plateformes, applications et solutions superposées en couches au fil du temps
  • Les trop nombreux systèmes non intégrés et non utilisables en ligne.
  • Les applications formant un écheveau qu’on ne peut plus démêler
  • Les nouvelles technologies en rupture avec les infrastructures existantes
  • Les applications devenues instables et n’étant plus maintenues par les fournisseurs.

Les process technologiques posent également des problèmes :

  • Les nouvelles réglementations avec lesquelles il faut se mettre en règle
  • Les process isolés ne pouvant être standardisés
  • Ceux qui dérogent aux règles fixées en interne
  • Ceux dont le time-to-market est trop long
  • Les process peu performants et inefficients.

Enfin, la gestion des compétences crée des obstacles :

  • Les expertisent qui viennent à manquer dans certains domaines
  • Les manques de compétences en matière de produits, de process, de domaines et de systèmes
  • Les questions concernant l’employabilité et la performance des équipes
  • Le turnover accru des personnels
  • La difficulté à faire partager les meilleures pratiques
  • Les coûts de plus en plus élevés pour attirer et retenir les compétences
  • La dépendance vis-à-vis des personnels clés.

Cette énumération de difficultés n’est pas exhaustive. Je ne reprends que les plus importantes parmi celles soulignées au cours de la présentation. Or, en même temps, je me suis posé la question : pourquoi s’embêter avec tout ça ? Pourquoi une banque doit-elle supporter toutes ces épineuses difficultés ? Peut-elle seulement les surmonter ? Les banques sont-elles des banques ou des SSII ? Je sais bien que certaines directions informatiques de banques sont plus grosses que Microsoft. Mais est-ce bien normal ?

La réponse à toutes ces questions m’est naturellement venue : l’externalisation ! Bien sûr. Et vous savez-quoi ? La présentation était faite par un prestataire d’outsourcing. Bien joué !

*

Nous tenions à reproduire ce constat très simple de Chris Skinner, qu’on pourrait appliquer à beaucoup d’autres secteurs que la banque et qui a le caractère désarmant des grandes évidences quand elles sont énoncées la première fois ! Pourquoi, en effet, les banques ont-elles à gérer des unités informatiques de grande dimension ? C’est comme si les constructeurs automobiles, outre leurs problématiques propres, devaient en plus gérer des complexes sidérurgiques ! Au début du XX° siècle, chaque unité industrielle devait avoir sa propre centrale électrique. Puis on construisit des centrales d’envergure régionale, capables de servir une multitude d’utilisateurs et personne n’imagina revenir en arrière.

Ce dernier exemple est intéressant, par rapport à la réponse que les banques et bien d’autres entreprises feront sans doute inévitablement si on leur demande pourquoi leurs directions informatiques sont aussi étoffées : sur un sujet aussi stratégique, elles ne trouvent pas de solutions extérieures capables de s’y substituer. En Europe, pour toutes sortes de raisons, auxquelles les deux guerres mondiales ne furent pas étrangères, l’Etat a pris en charge l’électrification dans la plupart des pays. Ce n’est que récemment qu’un marché de l’électricité a été créé, permettant aux utilisateurs de faire jouer la concurrence entre fournisseurs – encore cela n’est-il pas pleinement réalisé aujourd’hui. Mais il n’y a eu et il n’y aura rien de tel en informatique. L’offre est bien fournie et, si elle n’est pas pleinement satisfaisante, la balle est en fait dans le camp des utilisateurs. A eux de contribuer activement à la formation de solutions capables de les décharger de tâches qui ne relèvent pas de leur métier. L’enjeu est en fait de dépasser le simple rapport client/fournisseur pour parvenir à des partenariats industriels, à travers des prises de participations, des investissements, des objectifs gérés en commun. Et c’est là d’abord une question de maturité chez les utilisateurs, quant à la maitrise de leurs propres process de production, quant à l’évolution de leurs métiers, quant à leur capacité à évaluer précisément la valeur fournie par leurs prestataires – dont la maturité réciproque à comprendre et à anticiper les besoins des utilisateurs doit être également mise en question.

Cette notion de maturité résume ainsi le véritable et très important enjeu de l’outsourcing, qu’on assimile malheureusement de manière bien trop restrictive à une simple réduction de coûts. Les options d’externalisation ne peuvent plus en fait manquer d’être examinées à propos de tout investissement.

Tony BOCOCK/Score Advisor

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