Apparemment, la réflexion sur l’avenir des agences bancaires est scellée. Alors qu’HSBC pourrait devoir verser une soulte de près d’un milliard € pour parvenir à vendre son réseau français, l’heure est à la « restructuration » des agences, ce qui signifie de nombreuses fermetures. Point ! Pourtant, quelques établissements – et non des moindres – envisagent les choses autrement.

Depuis plus de dix ans, la problématique des agences bancaires a peu évolué. Tout ce qu’on constate aujourd’hui était déjà patent il y a plus d’une décennie. Oui, la baisse de fréquentation est inévitable et ne permet pas de rentabiliser un large réseau d’agences. Sachant que tout ce qui se fait dans leurs murs peut être fait en ligne ou pourra, demain, se faire en vidéo. Pourtant, non, le digital ne remplace pas exactement les services rendus en agence. En termes de clarification et de réassurance, le contact humain direct est sans équivalent et cela se traduit sur les ventes, (beaucoup) plus lentes et moins diversifiées en ligne, ainsi que sur l’équipement des clients.

Toutefois, un nouvel élément est apparu : l’effet de marque. Cela a d’abord été constaté chez les grands détaillants. Les magasins créent un effet de halo pour les marques, lesquelles ont non seulement beaucoup plus de mal à s’imposer sur des plateformes ou directement en ligne mais y parviennent également beaucoup plus difficilement à approfondir et à entretenir l’engagement client.

Or ce constat est tout aussi réel pour les banques. Actuellement, les marques tentent de compenser cette situation en investissant les réseaux sociaux. Avec beaucoup de déceptions cependant et la nécessité d’y déployer des stratégies à ce stade encore toutes exploratoires. Particulièrement pour les banques qui, immédiatement, sont aussi à leur place sur ces réseaux qu’un éléphant dans un magasin de porcelaines.

Autre élément important : l’attachement du public aux agences reste assez fort. Cela n’est pas nouveau. Depuis plus de dix ans, toutes les enquêtes d’opinion en témoignent. Et aujourd’hui, les autorités s’inquiètent de voir se développer les déserts bancaires. Parce qu’on y voit surtout le poids des habitudes et la nécessité de servir des populations fragiles, la réponse de banques consiste à développer des formules de mutualisation ou des kiosques (les pop-up branches) limités à l’essentiel. Mais, assez massif, l’attachement du public traduit peut-être surtout le refus de passer sa vie devant un écran. Et ce refus attend une réponse particulière, que s’efforce d’apporter, aux Etats-Unis, Capital One avec ses 45 cafés.

Attention ! Lisant cela, vous allez sans doute penser qu’il n’y a rien là de nouveau et que tous les essais en matière de diversification des modèles d’agences ont généralement été des échecs. Vous aurez raison et d’ailleurs les cafés de Capital One sont à la base ceux qu’ING Direct lui a vendus. De fait, notre blog s’en est suffisamment fait l’écho depuis des années, en matière de nouveaux modèles d’agence, les banques ont à peu près tout essayé. Mais la plupart du temps sans réelle stratégie, à travers des essais ponctuels comme les flagships. L’approche de Capital One est tout à fait différente.

Il ne s’agit pas en effet de relooker ses agences en cafés mais d’ouvrir tout simplement de vrais cafés, qui ne sont pas des agences. Non pour augmenter les ventes, même si s’entretenir avec un ambassadeur ou un conseiller y est possible. Pour créer une affinité de marque. Ce qui prendra du temps. C’est pourquoi, malgré la pandémie qui en a drastiquement réduit l’activité et tout en développant ses outils digitaux, en même temps qu’en fermant nombre de ses agences traditionnelles, Capital One entend poursuivre avec constance ses ouvertures de cafés.

Si le digital restreint l’engagement client, il s’agit de maintenir une présence urbaine distinctive – les cafés n’ont pas forcément vocation à être très nombreux – ouverte à tout le monde et non aux seuls clients, pour créer une habituation. Une expérience non reproductible en ligne qui, à terme, se substituera peut-être aux agences mais qui, plus immédiatement, doit compléter les canaux de distribution de l’établissement.

La plupart des banques ont aujourd’hui pratiquement fait une croix sur leurs agences en termes de stratégie d’image et entendent les spécialiser pour certains services, surtout liés au conseil. Ce faisant, elles négligent de penser un élément clé de leur stratégie de marque : leur présence urbaine, physique et, non pas les services traditionnels mais l’expérience client nouvelle qui peut lui être associée. Laquelle, chez Capital One, consiste à redécouvrir que la relation bancaire est d’abord une transaction, une négociation – les services ne sont pas d’emblée proposés.

De sorte que, par rapport à ses concurrents, Capital One peut d’autant plus espérer se distinguer. Bien qu’il pourrait en fait davantage servir d’exemple. Comme l’indique un récent article de The Financial Brand, JP Morgan Chase, notamment, commence à penser dans les mêmes termes. L’établissement a d’ailleurs recruté sa Chief Brand Officer, Leanne Fremar, chez… Starbucks.

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