L’excellent blog de Patrice Bernard (C’est pas mon idée !) attire l’attention sur deux billets récemment publiés par Forrester Research mettant en question la centralisation de l’informatique au sein des grandes entreprises. En fait, le questionnement peut être étendu à l’ensemble des fonctions centrales – dont le poids est particulièrement important dans les banques françaises. Et la notion de « maturité » parait pertinente à cet égard.

Les deux billets de Forrester se fondent sur des enquêtes menées auprès de nombreux décideurs en Europe et aux USA. Le premier souligne le gap entre la vision qu’ont les DSI quant à la satisfaction qu’ils apportent à leurs clients internes et l’appréciation réelle de ces derniers. Il chiffre également les pertes de productivité que supportent directement les métiers du fait des déficiences et des insuffisances de leurs outils informatiques et conclut qu’il n’est pas très étonnant que beaucoup d’utilisateurs soient tentés de se débrouiller par eux-mêmes en matière informatique, surtout dès lors que se développent le Cloud et le BYOD (« bring your own device »).

Justement, le second billet examine la situation des nombreux – c’est une surprise, particulièrement dans le secteur financier – patrons de lignes métiers qui prennent directement en main une part significative de leurs achats informatiques. Or ils ne le font pas tant pour aller plus vite ou dépenser moins que parce qu’ils estiment suffisamment maitriser les aspects technologiques de leurs activités pour ne pas se dessaisir de ce qui représente une dimension métier de plus en plus cruciale. Dès lors, le rôle des DSI doit évoluer.

Le temps est fini ainsi de patrons sachant à peine utiliser un PC et envoyer un mail et laissant toutes les questions techniques à des spécialistes, jaloux de défendre leur expertise. Fini le temps où les budgets informatiques pouvaient être considérés en eux-mêmes, indépendamment des gains de productivité effectifs des lignes métiers et de la compétitivité globale de l’entreprise. Une évolution s’est produite qui demande à être saisie en termes de maturité.

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La maturité d’une organisation, d’une fonction au sein d’une entreprise, désigne leur capacité croissante à tenir compte des tenants et aboutissants de leurs activités et ceci à travers des processus maitrisés et clairement documentés. La maturité se gagne par étapes de « capabilité », depuis le stade où il est difficile de dépasser la simple exécution des tâches, jusqu’à la clairvoyance quant à son propre positionnement sur son marché, permettant innovation et souplesse d’ajustement. D’abord développées dans le développement logiciel avec le CMMI (Capability Maturity Model Intégration) de l’université Carnegie-Mellon, les analyses de maturité gagnent aujourd’hui d’autres domaines : sécurité, RH, marketing.

Les analyses de maturité consistent à étalonner une ou plusieurs fonctions sur différents niveaux de maturité. Elles débouchent sur des roadmaps permettant de repérer les initiatives nécessaires à la progression, avec une double visée : 1) se fixer des cibles et objectifs métiers réalistes, effectivement accessibles car ajustés aux capacités ; 2) veiller à ce que les différentes fonctions présentent un niveau de maturité homogène, sans quoi les unes risquent de pénaliser les autres. C’est exactement le constat posé ci-dessus, qui peut être étendu aux autres fonctions centrales (achats, RH, contrôle de gestion, …), lesquelles doivent s’ajuster à la maturité des métiers qu’elles servent, sauf à risquer d’être contreproductives, représentant pour eux une charge bien plus qu’un support.

A l’heure où les banques françaises ont engagé de grands plans de rationalisation et d’économie, le recours à des analyses de maturité aurait une pertinence certaine. Sachant que la même notion de maturité, qui consiste à orienter ses efforts en fonction de sa propre maturité et ses objectifs en tenant compte de celle de ses clients internes ou externes, peut aussi bien servir à mieux appréhender les attentes de la clientèle finale.

T. LOWRY/Score Advisor

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