Services partagés en Pologne – Exemple à suivre

Le développement de l’industrie des services aux professionnels en Pologne ne démarre qu’au début du 21e siècle et ce secteur est déjà reconnu par les experts comme un marché mature et destiné aux projets mondiaux, avec d’excellentes perspectives de croissance continue dans les années à venir. Le développement rapide du secteur est une bonne surprise pour la Pologne, il est déjà à parts égales avec l’industrie automobile polonaise en ce qui concerne la création d’emplois et il est en train de devenir l’une des principales branches de l’économie du pays. Description d’un exemple à suivre et à répliquer aussi en France.

Externalisation des métiers bancaires : où en est-on en France aujourd’hui?

En 2015, le nouveau patron de Deutsche Bank, John Cryan, constatait à son arrivée que l’établissement disposait d’une « informatique complètement dépassée » et, pire encore, que la gestion externalisée de 80% des 7 000 applications du Groupe s’était soldée par une perte quasi-totale de compétences internes. Dans ces conditions, John Cryan décidait de réaliser une économie d’1 milliard € en ne reconduisant pas les contrats de 6 000 de ses… 30 000 prestataires externes. Cela sonne-t-il le glas des grands contrats d’externalisation ? En France, il y a cinq ans, beaucoup attendaient une large vague d’externalisation d’activités dans les banques, commandée par la crise mais qui n’est finalement pas venue.

Ulster Bank : renouveler le management bancaire à l’heure de l’externalisation

En juin 2012, Ulster Bank a connu la pire descente aux enfers qu’une banque peut sans doute subir : une interruption complète de ses infrastructures informatiques, privant 600 000 clients de tout service bancaire pendant 28 jours d’affilée.

Dans la presse, l’externalisation de l’informatique de l’établissement a été immédiatement incriminée. Mais d’autres commentateurs ont également déploré que, pour compenser ses déboires, Ulster Bank se soit résolue à externaliser le traitement d’une grande partie de ses activités. A la fois cause et effet, ainsi, l’outsourcing a bon dos ! Mais peut-être faudrait-il commencer à voir les choses de manière un peu plus mature. L’exemple d’Ulster Bank y invite car en l’occurrence, face à la catastrophe, celle-ci a jugée que l’externalisation n’était pas tant le problème que la solution !

Colbert 2. 0. : la relocalisation pour les ploucs !

Quiconque connait un peu les problématiques de l’outsourcing sait bien que cela fait quelques années déjà qu’on ne croit plus aux vertus miracles des délocalisations. L’attrait des bas salaires, en effet, s’est révélé n’être souvent qu’un leurre. En 2011, une enquête menée auprès de 70 sociétés américaines ayant recours à l’infogérance montrait que, si un objectif d’économie de 30% des dépenses informatiques avait souvent été fixé au départ, on constatait plutôt dans les faits une économie moyenne de 15% au cours des 18 premiers mois et, à échéance du contrat, un surcoût de 30% par rapport à un service comparable et bien géré en interne.

Pour réussir, l’outsourcing doit viser un gain de productivité, c’est-à-dire un mix où le coût du travail est mis en correspondance avec les compétences et l’efficacité réelles, ainsi qu’avec les investissements nécessaires. Réussir un tel mix n’est rien de simple. C’est d’abord une affaire de maturité.

Sur ces bases, le Président Obama a lancé un programme de « reshoring », fondé par ailleurs sur des éléments nouveaux et déterminants : la baisse du coût du travail, ainsi que des prix de l’énergie et de l’immobilier aux USA ; dans un contexte où les coûts logistiques internationaux se tendent, tandis que ceux de production augmentent dans les pays émergents.

En France, Arnaud Montebourg a voulu lancer un programme similaire. De quels avantages compétitifs nouveaux dispose-t-il pour le faire ? La question est évidemment assez cruciale. Elle semble cependant avoir peu préoccupé la Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services qui, avec l’aide d’excellents experts, vient de mettre sur pied le logiciel Colbert 2. 0. Lancé lundi dernier, il s’agit d’un programme qui doit permettre aux PME d’évaluer l’opportunité d’une relocalisation de leurs activités en France.

Gestion des fonctions centrales : penser en termes de maturité.

L’excellent blog de Patrice Bernard (C’est pas mon idée !) attire l’attention sur deux billets récemment publiés par Forrester Research mettant en question la centralisation de l’informatique au sein des grandes entreprises. En fait, le questionnement peut être étendu à l’ensemble des fonctions centrales – dont le poids est particulièrement important dans les banques françaises. Et la notion de « maturité » parait pertinente à cet égard.

Réalités de l’outsourcing/insourcing aux USA

C’est une attitude bien française ! Dès lors qu’un sujet économique est encore mal défriché, dès lors qu’il gêne ou dérange, on n’hésite pas à invoquer – pour le recommander ou le décrier  –  ce qu’il se passe aux USA. En France, quel que soit le domaine, les USA sont d’emblée réputés avoir plusieurs années d’avance, ainsi qu’une approche beaucoup plus directe et franche des réalités. Tel est notamment le cas aujourd’hui pour l’externalisation, que les entreprises américaines, croit-on, pratiqueraient largement et sans complexes. Un récent rapport produit pour le Congrès invite néanmoins fortement à en douter (James K. Jackson Outsourcing and Insourcing jobs in the US Economy: evidence based on foreign investment data, Congressional Research Service, May 10, 2012).

Demain, les PME passeront-elles par leurs banques pour externaliser leurs activités ?

Depuis plusieurs années, maintenant, les banques sont devenues des prestataires de services externalisés auprès d’une large clientèle d’entreprises, qu’il s’agisse de proposer à ces dernières : – des solutions de paiement intégrées (ex : le chèque outsourcing service d’HSBC). – Le financement, l’assurance et la gestion du poste clients. Ex : Banque Palatine ou Teotys (Crédit…

Un état des lieux de l’externalisation des métiers (BPO) dans les banques françaises.

Faudrait-il arrêter de parler « d’externalisation » pour en considérer pleinement les enjeux déterminants ? C’est la question qu’amènent à poser les pratiques des banques françaises en la matière.

Les banques françaises sont beaucoup plus engagées qu’on ne le croit dans l’externalisation de leurs métiers (ou BPO) ; qu’il s’agisse de leurs opérations de marché ou de la gestion de leurs crédits. Mais les banques françaises, plutôt qu’à des délocalisations, ont bien davantage recours à des regroupements d’activités entre elles (des banques deviennent les prestataires de services d’autres banques), à des partenariats (la Banque postale l’illustre bien) ou même à des solutions de place (le GIE Carte Bleu). A travers de telles solutions, on assiste aujourd’hui à une véritable redistribution industrielle bancaire, particulièrement sensible dans certains domaines (l’Asset management ainsi) mais qui est en fait générale.

Les banques et l’externalisation d’activités : un sujet essentiel

Article publié dans Le Cercle Les Echos, le 29 mai 2012.

Les élections législatives passées, les vrais sujets vont ressurgir. Parmi eux, l’un des moins abordés parait particulièrement intéressant et important : l’externalisation ou outsourcing et précisons même l’externalisation des métiers ou BPO (Business Process Outsourcing), que nous envisagerons ici particulièrement dans le cas des banques.

Immédiatement synonyme de délocalisations et de plans sociaux, le sujet est sensible. Toutes les grandes banques cependant sont désormais obligées de le prendre en compte, les Françaises comme les autres, compétitivité et profitabilité obligent. Mais allons plus loin : le sujet s’impose parce qu’il est devenu une variable essentielle du développement d’activités. Il est donc dommage qu’on ne le considère que sous l’angle de la délocalisation d’activités, qui n’en représente qu’un aspect et non le plus essentiel.