Diebold vient de publier une enquête menée auprès d’une centaine de clients de banques dans huit pays, dont la France. Une enquête qui n’apprend pas grand-chose ! Les clients attendent plus des banques désormais, est-il souligné. Les agences ne correspondent plus à ce qu’ils demandent mais elles demeurent le meilleur canal pour l’ouverture de comptes et le meilleur véhicule pour la satisfaction clients et l’image de marque. Les banques, suggère encore l’étude, doivent à présent s’efforcer de délivrer une meilleure expérience client et, à cet effet, accélérer leur adoption des nouvelles technologies. Les relations doivent être personnalisées et les banques doivent investir le domaine des Big Data pour cerner, au niveau individuel, les usages, les préférences et les rejets de leurs clients (voir la présentation détaillée de l’enquête).

Il n’est guère besoin de souligner que ce sont là des choses qu’on lit et entend désormais partout, de sorte que, si l’on avait mené l’enquête auprès de banquiers, il est probable que les jugements n’auraient pas été très différents. Ces constats sont largement partagés. Pourtant, de manière étonnante, personne ne semble trop se rendre compte que, d’un point de vue stratégique, ils sont désastreux pour les banques ! En fait, il y a là comme un piège dans lequel un certain nombre d’établissements pourraient bien être en train de tomber.

Actuellement, les banques sont lancées dans le développement de leur offre sur mobile, avec une perspective très nette de gains de clientèle et d’ouverture de comptes. Le mobile, en d’autres termes, dont les coûts de développement sont de plus en plus onéreux, doit apporter de nouveaux profits rapides et, pour cela, les banques proposent moins sur mobile des offres véritablement nouvelles que des services plus commodes et éventuellement moins chers. Sur son blog Bank Marketing Strategy, Jim Marous met côte à côte, pour l’illustrer, les pages d’accueil de Soon d’Axa Banque, certainement l’un des développements bancaires sur mobile qui, aujourd’hui, tente le plus d’apporter une expérience nouvelle aux clients et qui est reconnu comme tel jusqu’aux USA, et celle de l’app de Wells Fargo, qui ne reproduit jamais sur mobile qu’un interface bancaire très classique, permettant en fait à ce nouveau canal de cannibaliser les autres.

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S’il s’agit pour elles de gagner assez rapidement de nouveaux clients, les banques sont obligées de développer sur mobile un niveau de service élevé et toujours plus complet. Mais cela revient à admettre que le passage en agence, ou même par un centre d’appel, est une corvée ! C’est inviter les clients à déserter les agences – lesquelles ne peuvent pourtant être fermées pour la plupart. Après bien d’autres, l’enquête Diebold le souligne en effet : les clients souhaitent malgré tout une relation personnalisée de face à face. Le problème est que beaucoup d’agences seront peu rentables si elles ne doivent servir qu’à recevoir leurs clients que quelques rares fois, sans qu’on puisse pourtant considérablement les réduire sans leur faire perdre beaucoup de leur intérêt auprès de la clientèle. Un réseau d’agences représente en moyenne 60% des coûts d’une banque de détail et le piège apparaît ici : devoir continuer à supporter une grande partie de ces coûts d’agences alors même qu’on aura équipé les clients pour s’y rendre le moins possible !

Dira-t-on que ce n’est pas très grave car les ventes se seront reportées sur les nouveaux canaux ? Mais cela est loin d’être assuré et là est précisément le piège. Pour le moment, le mobile est un mauvais canal de vente. C’est peut-être une question d’habitude à prendre mais les premiers indicateurs montrent qu’outil d’usage rapide et commode, le mobile invite ses utilisateurs à limiter d’eux-mêmes le choix des offres qui les intéressent. Mauvais canal pour proposer des services et produits complémentaires, il oriente l’attention vers quelques offres standards, qui sont par ailleurs de plus en plus systématiquement comparées avec celles de la concurrence. On associe volontiers l’usage du mobile et les offres personnalisées fondées sur le Big Data mais c’est peut-être un contresens car le premier effet du mobile, comme d’internet d’ailleurs, est de banaliser les offres – ce contre quoi le rapport direct en agence est a contrario assez incontournable.

De plus, est-on vraiment sûrs que les clients voudront recevoir en permanence sur leur mobile des offres personnalisées ? Dans l’un de ses passages les plus intéressants, l’enquête Siebold relève qu’au titre d’un service « personnalisé », les clients attendent qu’un message publicitaire qu’ils ont écarté ne réapparaisse plus. Faudra-t-il payer ceux qui acceptent la publicité sur leur mobile ? Il semble en tous cas que, pour y être repérées, les offres devront s’accompagner de promotions. Au détriment des marges. La commodité que le mobile est à même d’apporter rend les achats instantanés et les décisions purement momentanées. En Chine, les banques constatent qu’avec le mobile les dépôts clients baissent, attirés par les offres d’OPCVM qui n’ont plus à passer par leur intermédiaire pour être commercialisées.

Face à ceci, la seule orientation stratégique valable consiste à rappeler que les canaux doivent converger et non s’exclure ou se substituer les uns aux autres. Sachant que le principal piège pour les banques serait, en l’état actuel des choses, d’avoir à supporter des réseaux d’agences devenues en large partie non rentables, cela revient à bâtir des stratégies crosscanal convergeant vers les agences (dont les formats et les offres devront par ailleurs évoluer, ce qu’elles ont commencé à faire). Orienter la relation multicanale sur les agences ? Mais cela va à l’encontre de tout ce qu’on dit et, pour beaucoup sans doute, c’est assez inaudible. Voilà bien le piège !

Guillaume ALMERAS/Score Advisor

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