Il y a un peu plus de deux mois, nous sommes intervenus lors de la conférence CCM Benchmark « Banque et digital 2014 » sur le thème des banques et des places de marché BtoB et BtoC. Nous avons été surpris par les demandes que cette intervention nous a suscité et nous suscite encore. La question, visiblement, est d’actualité. Nous publions ainsi aujourd’hui, pour nos abonnés, une présentation sur le sujet. Il le mérite bien. Pour les banques, développer en ligne pour leurs clients des solutions de commerce BtoB ou BtoC est une tendance constante depuis plus de dix ans, bien que ces solutions, en général, ne marchent pas ! Mais les choses bougent.

En France, en ce domaine, les choses ont mal commencé. En 2000 et 2001, les plateformes d’achats hors production BtoB Answork et Seliance, lancées par les plus grandes banques, ont rapidement jugées être des échecs – trop rapidement sans doute, si l’on considère que la rationalisation des achats et le e-procurement en étaient alors encore à leur début dans beaucoup d’entreprises. Quoi qu’il en soit, la suite n’a guère été mieux. Au plan mondial, les banques ont essayé de vendre à peu près tout : outsourcing et voitures, fruits et légumes, places de spectacle et immobilier, … Souvent d’ailleurs, de manière accessoire, sans mobiliser leurs réseaux de vente et comme sans y croire, ce qui explique sans doute en bonne partie que la plupart de ces initiatives aient été décevantes. Car, quand les banques ont développé des offres ciblées, en mobilisant leurs forces commerciales, le succès a pu être au rendez-vous. La télésurveillance l’illustre particulièrement en France mais il est également intéressant de voir So Music, de la Société Générale, évoluer aujourd’hui vers une offre de streaming dans le cadre de son partenariat avec Universal.

Sur un peu plus de dix ans, les banques ont appris à reconnaître leurs erreurs, tenant notamment à ce qu’elles tentèrent d’abord de se substituer pratiquement aux vendeurs, tandis que personne n’était vraiment à même de jouer un rôle commercial vis-à-vis des acheteurs. Entre acheteurs et fournisseurs, on avait oublié les vendeurs (mais les banques furent loin d’être les seules à commettre cette erreur dans le e-commerce). Désormais, l’approche a changé : les banques ouvrent des galeries marchandes et même des vitrines dans leurs agences pour leurs entreprises clientes. Elles proposent des plateformes de ventes et de promotions clé en main, que des commerces doivent animer. Elles leur fournissent à cet égard, à l’heure du Big Data, des données, tirées de leurs bases, pour mieux cerner leurs clients. Et avec les mobiles, dont il s’agit d’anticiper qu’ils seront utilisés demain pour faire ses courses et régler des dépenses courantes, des places de marché de m-commerce apparaissent, qui ne correspondent plus à ces expériences menées jusqu’ici comme en catimini mais qui sont désormais au cœur de l’offre bancaire – les banques pour jeunes, comme Bemix du Crédit mutuel Arkéa par exemple, l’illustrent particulièrement.

Derrière ces orientations, des bénéfices considérables se laissent deviner, qui annoncent en même temps une mutation d’envergure des pratiques bancaires. Car, finalement, les banques se caractérisent avant tout aujourd’hui par leurs grandes masses de clients, souvent très fidèles. Or c’est là une manière encore peu habituelle de les regarder. Valoriser leurs bases de clientèle n’a jamais jusqu’ici correspondu à un objectif majeur pour les banques. Le e-commerce a tout changé. Mais la baisse des interchanges surtout et la crainte de voir entrer de nouveaux acteurs sur le marché des paiements ont précipité de nouvelles stratégies.

Mettre ses clients en réseau : qu’ils commercent ensemble ou se groupent pour accroître leur pouvoir individuel de négociation. Il ne s’agit pas alors seulement de capter les flux de paiement. Tant que les échanges ont lieu au sein d’un même réseau, le moyen de paiement peut être celui que fournit un seul intermédiaire – c’est l’enjeu aujourd’hui des portefeuilles électroniques. L’intermédiaire ne se rémunère pas alors seulement sur l’acheteur ou sur le vendeur, comme dans un système où les fournisseurs de moyens de paiement sont nombreux. En tant qu’intermédiaire, il prend aux deux. On passe d’un système « 4 coins » (l’acheteur, le vendeur, la banque de l’acheteur et la banque du vendeur) à un système « 3 coins » (l’acheteur, le vendeur et leur intermédiaire). Pour l’intermédiaire, la rémunération est considérablement accrue. Or cet intermédiaire ne sera désormais plus forcément une banque. L’important, c’est le réseau d’acheteurs/vendeurs qu’on est à même de constituer ou dont on dispose déjà – à l’instar de Visa et Mastercard, des opérateurs téléphoniques ou des grands de l’internet, tous capables de se substituer demain aux banques.

Jusqu’ici, ces dernières n’avaient pas du tout cette problématique. Pour les cartes bancaires, notamment, les réseaux d’acheteurs/vendeurs sont ceux qu’ont constitué Visa ou MasterCard et les banques se rémunèrent simplement en proposant des moyens de paiement, dont elles assurent la compensation des règlements qu’ils permettent d’effectuer. Elles doivent aujourd’hui, pour le commerce électronique, se positionner comme intermédiaires directs de réseaux d’acceptation réunissant le plus grand nombre possible de vendeurs et donc d’acheteurs, d’acheteurs et donc de vendeurs. La question est de savoir si les banques peuvent relever seules ce défi, où si leur rapprochement entre elles ou avec d’autres acteurs est plus opportun. Quoi qu’il en soit, demain, être seulement une banque comme aujourd’hui ne suffira plus.

Guillaume ALMERAS/Score Advisor.

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